Đo lường và kiểm soát hiệu quả kinh doanh

Theo truyền thống, chủ doanh nghiệp đặt ra cho từng bộ phận những chỉ tiêu đơn lẻ. Chẳng hạn kinh doanh là chỉ tiêu doanh thu, sản xuất là sản lượng, mua hàng là cung ứng đủ hàng và kịp thời, kế toán là đảm bảo đủ tiền. Những chỉ tiêu này dễ hiểu nhưng rất tiếc không có quan hệ với nhau. Ví dụ, nhiều chủ doanh nghiệp đến cuối năm nhận thấy tất cả các chỉ tiêu trên đều đạt nhưng mục tiêu lợi nhuận (chỉ tiêu không thể giao được cho một bộ phận riêng lẻ nào) thì lại không đạt được và không thể có được giải trình hợp lý từ một bộ phận nào đó. Bên cạnh đó, bộ phận kế toán-tài chính thường chỉ tham gia giám sát ở mức tối thiểu việc thực hiện chỉ tiêu này, họ không có đủ khả năng “phản biện” các bộ phận mỗi khi bộ phận nào đó viện các lý do “khách quan”: kinh doanh đổ lỗi cho sản xuất giao hàng trễ, sản xuất đổ lỗi cung ứng mua vật tư trễ, cung ứng đổ lỗi cho kế toán thiếu tiền, rồi bản thân kế toán lại đổ lỗi cho kinh doanh không thu đủ tiền khách hàng. Cách đo lường và kiểm soát hiệu quả kinh doanh tiên tiến trên thế giới là dùng một hệ thống các chỉ tiêu được lượng hóa, thường được biết đến là KPI (Key Performance Indicators). Mỗi bộ phận được đo lường bởi nhiều chỉ tiêu lồng vào nhau, ràng buộc nhau, phản ánh nhiều khía cạnh của khái niệm hiệu quả. Chẳng hạn chỉ tiêu giao cho giám đốc sản xuất không chỉ là khối lượng sản xuất trong năm, mà còn là những chỉ tiêu như: chu kỳ sản xuất, vòng quay hàng tồn kho, hệ số chất lượng sản phẩm hay các chỉ tiêu phát triển tổ chức như số lượng tổ trưởng, chuyền trưởng được đào tạo và đề bạt thêm trong năm. Một điều đáng lưu ý khác là rất nhiều chỉ tiêu đòi hỏi các bộ phận phải cùng phối hợp với nhau mới đạt được, chẳng hạn như chỉ tiêu về tỷ lệ than phiền, khiếu nại của khách hàng. Tuy nhiên, quan trọng hơn cả là cách thức theo dõi các chỉ tiêu đó - ở các công ty nước ngoài, việc theo dõi, giám sát là cả một hệ thống phức tạp và thường do bộ phận tài chính đảm nhiệm: các trợ lý tài chính và kế toán quản trị đi sâu đi sát và đo lường hiệu quả kinh doanh ở các bộ phận. Giám đốc tài chính là người độc lập giải trình cho tổng giám đốc về thực chất hiệu quả kinh doanh của từng bộ phận, là người đứng ở góc độ tài chính đưa ra biện pháp cải tiến hay đánh giá các biện pháp cải tiến mà bộ phận liên quan đề xuất. Ở đây, giám đốc tài chính đóng vai trò giám sát tập trung hiệu quả kinh doanh của các bộ phận. Một điều đáng lưu ý là các báo cáo quản trị ở một số công ty Việt Nam, dù đã có một bước tiến lớn trong cách quản lý kế toán-tài chính nhưng vẫn chỉ được gửi cho chủ doanh nghiệp, còn các trưởng bộ phận khác hoặc không quan tâm, hoặc có đọc cũng không hiểu thấu đáo.

Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ

Thông thường, các chủ doanh nghiệp tin rằng tuyển một kiểm toán viên về rồi thành lập ra bộ phận kiểm toán nội bộ thì hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ được cải tiến đáng kể. Câu trả lời thường không phải như vậy. Kiểm toán nội bộ là sự phát triển cao cấp của hệ thống kiểm soát nội bộ nhưng không phải là nền tảng của hệ thống kiểm soát nội bộ. Xin lưu ý là hệ thống kiểm soát nội bộ chính là một mặt không thể tách rời của hệ thống quản lý doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ tốt nếu hệ thống quản lý có vấn đề, chẳng hạn như vấn đề nhân sự và quan hệ giữa các trưởng bộ phận. Khi đó cần tập trung giải quyết vấn đề của hệ thống quản lý trước. Và nếu hệ thống kiểm soát nội bộ chưa phát triển thì bộ phận kiểm toán nội bộ thường ở vị trí “đứng ngoài” quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó sẽ khó đem lại hiệu quả như mong muốn. Vì những lý do trên, doanh nghiệp nên bắt đầu cải tiến hệ thống kiểm soát nội bộ từ công tác quản lý tài chính. Bởi đây chính là nền tảng của hệ thống kiểm soát nội bộ. Kiểm soát tài chính là kiểm soát hầu hết các quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: kiểm soát chi (liên quan đến mua hàng), thu (liên quan đến bán hàng), chi phí (liên quan đến sản xuất), báo cáo tài chính (sự chính xác và đáng tin cậy của các số liệu, liên quan đến tất cả hoạt động), kiểm soát công tác kế hoạch, dự toán (kế hoạch kinh doanh hàng năm, kế hoạch đầu tư)... Những công việc này liên quan đến việc tổ chức đội ngũ kế toán, nhất là kế toán quản trị, xây dựng nguồn và các kênh thông tin, hệ thống báo cáo từ các bộ phận. Ở mức độ cao hơn, việc kiểm soát này có thể được tin học hóa, chẳng hạn như sử dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP). Đến khi hệ thống kiểm soát nội bộ phát triển sẽ tích hợp với hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh đã đề cập ở trên.

Quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro khi lên sàn

Những doanh nghiệp đã và sắp niêm yết trên thị trường chứng khoán đều được công chúng kỳ vọng có được một hệ thống quản trị doanh nghiệp vững mạnh. Hệ thống quản trị doanh nghiệp, dưới góc nhìn của cổ đông và công chúng, là các cơ chế đảm bảo quyền lợi cho cổ đông, cơ chế hội đồng quản trị kiểm soát công ty và hệ thống kiểm soát nội bộ. Hệ thống kiểm soát, giám sát này phải lành mạnh, hiệu quả, minh bạch, phục vụ cho lợi ích của cổ đông. Thách thức đối với công tác quản lý chính là khả năng lập báo cáo và phân tích tài chính kịp thời; khả năng chứng tỏ sự minh bạch với công chúng về thông tin và các quyền lợi của ban quản lý và các cổ đông chủ chốt; khả năng xây dựng được hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh; khả năng kiểm soát được các rủi ro khác nhau, cả trong và ngoài công ty. Vì đã là “người của công chúng”, công ty được công chúng kỳ vọng thì tất cả các lĩnh vực trên phải vững mạnh để ít nhất cũng giúp “bảo toàn vốn” cho nhà đầu tư.

Quá trình chuyển đổi

Rõ ràng, những thách thức kể trên đòi hỏi phải cải tiến đáng kể công tác quản lý tài chính doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình tăng trưởng và hội nhập. Hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp bắt đầu cải tiến công tác quản lý tài chính. Tuy nhiên, cần tránh ngộ nhận là chỉ cần tuyển một giám đốc tài chính về là giải quyết được các vấn đề nêu trên. Trong trường hợp khác, không ít doanh nghiệp có chức danh giám đốc tài chính từ lâu nhưng không hẳn đã thực hiện được đầy đủ các chức năng quản lý tài chính tiên tiến. Ngoài ra, cũng cần lưu ý là một giám đốc tài chính mới với những kỹ năng quản lý tài chính tiên tiến cũng có thể không thay đổi được cách quản lý tài chính của doanh nghiệp nếu những người lãnh đạo ở đó không thay đổi cách nhìn truyền thống về quản lý kế toán-tài chính, và không chấp nhận một vai trò mới của người quản lý tài chính: bao trùm hơn, kiểm soát hơn và chuyên nghiệp hơn.